Baggrund

Tannenbaum og Schmidt argumenterede først i 1958 og siden i 1973 for at det var en glidende overgang mellem hvor meget lederen styrede og medarbejdernes indflydelse. De havde begge deres udgangspunkt i at lederen skal være demokratisk i sin tilgang til sine underordnede, men ser en klar problemstilling i, at lederen skal bevare den nødvendige autoritet og kontrol i organisationen. Da det er lederens ansvar at målene for hans område opnås.

I hovedtræk nåede de frem til, at ledelsesstilen afhænger af forskellige omstændigheder. Derfor skal en leder kunne udøve en række forskellige ledelsesstile og anvende dem i de passende situationer

I Tannenbaum og Schmidts teori er lederes valgmuligheder en skala, hvor ledelsesformen går fra autoritær til demokratisk. Ved autoritær ledelsesform styrer lederen og medarbejderne bliver ikke inddraget i beslutningsprocessen. Ved demokratisk har medarbejderne omvendt meget stor indflydelse på beslutningsprocessen.

I Tannenbaum og Schmidts teori er lederes valgmuligheder en skala, hvor ledelsesformen går fra autoritær til demokratisk. Ved autoritær ledelsesform styrer Lederen og medarbejderne bliver ikke inddraget i beslutningsprocessen. Ved demokratisk har medarbejderne omvendt meget stor indflydelse på beslutningsprocessen.

Der er syv ledelsesformer – disse bevæger sig fra den total autoritære form, hvor medarbejderne ingen indflydelse har, til den demokratiske, hvor medarbejderne har stor indflydelse.

Den mest autoritære form er, at lederen træffer beslutninger og meddeler dem til medarbejderne. Han stiller sig op på en kasse og siger hvordan det skal være. Ingen bliver hørt eller taget med på råd. De skal udføre ordren.

I det næste skalatrin sælger lederen sine beslutninger. Det er stadigvæk i den autoritære ende af skalaen. Lederen tager stadigvæk egenhændig beslutninger. Her forsøger han dog på at overbevise medarbejderne om, at det er de rigtige beslutninger han har taget. Han er trådt ned af kasse, men om de accepterer beslutningerne eller ej ændrer dog ikke ved hans ordre. De har ingen indflydelse.

I det tredie trin præsenterer lederen beslutningen og ideen bag dem og opfordrer til spørgsmål. Såfremt disse spørgsmål var rimelige kunne det faktisk godt tænkes, at lederen ændrede i beslutningerne. Det er dog på ingen måde givet. Så medarbejdernes indflydelse på deres arbejde er stadigvæk minimal 

Dernæst kommer lederen i det fjerde trin med et oplæg til en beslutning og invitere til diskussion omkring dette. Beslutningen er dermed ikke endegyldig, lederen invitere dermed til af medarbejderne kan komme med deres meninger om opgaven. Han konsulterer egentlig medarbejderne. Selve opgaven skal udføres, men hvordan er lederen villig diskuterer med medarbejderne, og hvis de har gode argumenter vil de blive accepteret. Medarbejderne er begyndt at få reel indflydelse.

I det femte trin præsenterer lederen problemet og får forslag fra medarbejderne. Medarbejderne får dermed mulighed for at komme med deres forslag til en beslutningen inden lederen har taget sin egen. Det er dog stadigvæk lederen, der tager beslutningen. Men han lytter forhåbentlig til medarbejdernes forslag, alt andet vil jo også være tidsspild, og hvis medarbejderne få en fornemmelse af, at de kun spørges til råds proforma, så holder de hurtigt op med at komme med forslag.

I det sjette trin fastlægger lederen rammerne og lader gruppen beslutte selv. Her er der tale om reel indflydelse på beslutningen. Medarbejderne får en økonomisk ramme, et antal timer af lederen og så længe de holder sig indenfor det, så acceptere lederen, den beslutning medarbejderne tager om hvordan opgaven skal løses.

Kritik af modellen

Denne totale frihed kan indimellem medfører, at medarbejderne får det indtryk, at lederen er laissez-faire. De får det indtryk, at lederen er fuldstændig ligeglad med opgaven og medarbejderne, altså en 1,1 lederstil i ledelsesgitteret. Han fortæller intet til gruppen. Den manglende styring fortolkes som manglende synlig ledelse

Det må aldrig opstå den situation, at medarbejderne føler, at lederen fralægger sig ansvaret for opgaven. Lederen kan altså ikke slippe det helt og overlade hele styringen til medarbejderne for så bliver det laissez-faire ledelse.

Et andet kritik punkt er, at lederen hele tiden omstiller sig, og det dermed bliver svært for medarbejderne at finde en linje i ledelsesform. Hvornår skal de bare rette ind og hvornår må de selv bestemme. Denne balance skal lederen kommunikere klart ud, og det være svært at få alle med.