Situationsbestemt ledelse Hersay & Blanchard SL2

Baggrund

Situationsbestemt ledelse teori er udviklet over flere etaper. I sin grundform er den udviklet i et samarbejde med to amerikanere – nemlig adfærdsforsker Paul Hersey og PhD i lederskab Kenneth Blanchard. 

De udviklede den første model mens de arbejdede med bogen ”Management of Organizational Behavior”. Teorien blev første gang introduceret i 1969.

Op igennem 70’erne gennemførte Hersey og Blanchard i fællesskab tilpasninger af modellen til de i 1977 blev enige om, at afbryde samarbejdet. I 1985 introducerede Kenneth Blanchard situationsbestemt ledelse 2 – også kaldet SL2 - i bogen ”A Situational Approach to Managing People”. Det er den model, der tages udgangspunkt i gennemgang her.

Om modellen

Formålet med modellen er at gøre det nemmere for lederen at anvende den ledelsesstil der matcher den enkelte medarbejders behov for ledelse i forhold til et specifikt mål eller en specifik opgave, medarbejderen skal udføre.

Modellen viser, at udgangspunktet for lederens valg af ledelsesstil altid skal være den enkelte medarbejders behov. Ledelsesstilen over for den enkelte medarbejder kan dermed variere over tid.

SLII Modellen har to indgangsvinkler.

Øverst i modellen er der en matrix med 4 lederstile, som lederen kan vælge i mellem og nederst i modellen er der 4 udviklingsniveauer på en lige linje, hvor medarbejderen befinder sig på et af dem.

De to indgangsvinkler:

Instruerende adfærd på den horisontale X aksel og støttende adfærd i Y aksen.

I Instruerende adfærd fortæller lederen hvad der skal gøres og hvordan det skal gøres. Han kontrollerer at det bliver gjort og kommer med tilbagemeldinger til medarbejderen. Det drejer sig meget om envejskommunikation

I Støttende Adfærd indtager lederen en anden rolle. Lederen støtter, udfører aktiv lytning, involverer og faciliterer medarbejderen til selv at træffe beslutninger og giver konstruktiv feedback. Lederen hjælper medarbejderen til at blive en aktiv part i beslutningsprocessen på den opgave, medarbejderen har påtaget sig. Der er her tale om en tovejskommunikation

Begge dimensioner går fra lav til høj

Fire ledelsesstile

Ud af disse to gang to fremkommer der fire ledelsesstile:

Stil 1 kaldet Instruerende ledelsesadfærd – her er der høj instruerende adfærd og lav støttende adfærd fra lederens side. Lederen giver specifik retning om mål, viser og fortæller hvordan og følger nøje medarbejderens præstationer for at give hyppig feedback om resultaterne. 

Stil 2 – kaldet den Trænende ledelsesadfærd – her er der både høj instruerende adfærd og højt støttende adfærd. Lederen forklarer hvorfor og opfordrer medarbejderen til at komme med forslag til, hvordan opgaven også kan løses. Lederen forsætter dog med at lede udførelsen så medarbejderen kommer i mål med opgaven.

Stil 3 – kaldet den støttende ledelsesadfærd – her er der lav instruerende og høj støttende adfærd. Lederen og den enkelte medarbejder træffer beslutninger sammen. Ledernes vigtigste rolle er at lytte, opmuntre og støtte den enkelte medarbejder i de løsninger, medarbejderen kommer med.

Stil 4 – kaldet den delegerende ledelsesadfærd – her er der lav instruerende og lav støttende adfærd fra lederens side. Medarbejderen træffer selv de fleste af beslutningerne om hvad, hvordan og hvornår. Ledernes rolle er at værdsætte medarbejderens bidrag og støtte medarbejderens kompetence udvikling. Lederen uddelegerer opgaven – medarbejderen har både kompetencen og motivationen til selv at løse den.

Lederen har ifølge modellen altså fire mulige ledelsesstile at vælge imellem. Hvordan lederen benytter de 4 ledelsesstil optimalt afhænger af medarbejderens udviklingsniveau.

Medarbejderens udviklingsniveau

Udviklingsniveauet er en kombination af to faktorer. 

Disse er medarbejderens kompetencer samt medarbejderens engagement. Med baggrund i de to begreber fremkommer der i modellen fire udviklingsniveauer.

D1 udviklingsniveau – som består af lav kompetence og højt engagement. Her er medarbejderen meget entusiastisk selvom medarbejderen er helt uerfaren i forhold til den stillede opgave eller det mål, der skal opnås. Medarbejderen er meget villig til at lære og tror på, at det er nemt at lære de nye kompetencer, der er nødvendige for at udføre opgaven eller nå det nye mål. 

D2 udviklingsniveau – Her er medarbejderen desillusioneret. Medarbejderens udviser lav til en vis kompetence. Medarbejderen har derfor svingende præstationer og skaber ikke nok fremdrift til at løse opgaven eller nå målet.  Engagementet er samtidig lavt. Medarbejderen er modløs og frustreret; og kan være på vippen til at give op

D3 – her er medarbejderen dygtig men lidt usikker på sig selv. Medarbejderen har kompetence og er med til at løse opgaven og nå målet. Engagementet varierer dog, da medarbejderen somme tider bliver usikker på sig selv og sine egne evner. Mangler med andre ord – selvtillid.

D4 – her er medarbejderen eksperten og han ved det. Medarbejderen har høj kompetence indenfor løsninger af opgaven og bliver af andre betragtet som eksperten indenfor området. Medarbejderen har et højt engagement og det kommer til udtryk ved stor selvtillid. Medarbejderen har en evne til at motivere sig selv og til at finde muligheder, så opgaven løses og målet opnås.

Kritik af modellen

Modellen forventer, at lederen altid kan indplacere medarbejderne i de et af de fire udviklingsniveauer.

Der tages ikke hensyn til at medarbejderne arbejder med forskellige opgaver og mål; og derfor kan være på flere udviklingsniveauer ad gangen

Modellen er et fremragende værktøj til den leder, som gerne vil udføre situationsbestemt ledelse. Den giver et hurtigt overblik over medarbejderen udviklingsniveau og dermed mulighed for løbende at tilpasse ledelsesstilen til den enkelte medarbejder.